当前位置:首页 > 主页 > 南京 > 人力资源师 > 考试辅导 >

企业人力资源管理师二级历年真题第一章简答题

时间:2013-10-10 10:19作者:科德教育 来源:未知点击:
摘要:四、综合题 1.LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团,该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去,该公司是高度分权化的,各国的子公司均享有高度的自治权。 四、综合题 1.LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团,该公司在21世纪初
摘要:四、综合题
  1.LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团,该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去,该公司是高度分权化的,各国的子公司均享有高度的自治权。

四、综合题
  1.LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团,该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去,该公司是高度分权化的,各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期,该公司开始引入新的创新和战略流程,同时整合其核心业务。
  直到2000年,由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权,整个结构是矩阵式的,其特点是加强了横向联系,组织的机动性加强,集权和分权相结合,专业人员潜能得到发挥,能培养各种人才。然而,矩阵制的缺点是成员位置不固定,有临时观念,有时责任心不够强;员工受双重领导,有时不易分清责任,一份“我们需要明确的目标和角色,董事会使自己过多地卷入了运营,从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。
  然而,2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级,代之以一个由7人组成的董事会,由董事长及职能和大类产品(即食品、家庭及个人卫生用品)的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁,后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任,全球战略领导被明确的置于执委会一级,运营绩效则是业务集团的直接责任。
  在这种正式结构调整之后,国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施,其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络——国际业务小组——负责在全球范围内协调品牌和营销。同时,职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题,如录用和组织效能,实观全球协调。所有这些网络均大大依赖于非.正式的领导和社会过程,同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的,这里所谓的企业网络组织,是指以某一具有核心能力的组织为中心,利用一定的手段,针对一定的目标,将一些相关的组织连接起来,形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中,每个组织作为网络组织群体的成员,又是相对独立的,通过长期契约和信任,与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征:极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。[2010年5月二级真题]
  请结合本案例,回答以下问题: 请访问考试大网站http://www.examda.com/
  (1)实施新的组织变革计划后,该公司组织结构发生了哪些新的变化?
  (2)该公司顺利完成了组织结构的变革,对我们有哪些重要的启示?
  答:(1)实施新的组织变革计划后,该公司组织结构发生以下新的变化:①2000年,由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会,独揽公司重大决策权,组织形态为矩阵式,加强了横向联系,机动性加强。但是成员有临时观念,有时责任心不够强;员工受双重领导,有时不易分清责任。
  ②2001年启动的“杰出绩效塑造计划”,废除了由H国和8国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和地区经理这一层,成立了由董事长及职能和大类产品(即食品、家庭及个人卫生用品)的经理组成的董事会。
  ③责权更加明确。向董事会报告的是l2位负有明确盈利责任的业务集团总裁,业务集团总裁在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任,全球战略领导被明确的置于执委会一级,运营绩效则是业务集团的直接责任,改变了责任不清的局面。
  ④国际协调由网络协助完成,研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施,领导责任不再是H国或者B国的总部机构,而是归属于中心的专家。
  ⑤成立国际业务小组,公司的一些协调活动在很大程度上由业务集团而非公司总部确定并资助。
  (2)该公司顺利完成了组织结构的变革,给我们的重要启示有:对组织结构变革要持积极态度,防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进,不能草率从事,并且做到:
  ①组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。
  ②尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式。
  ③为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,除了要在事前做好各种准备工作之外,在初步完成整合之后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。同时,还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训,以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来,有计划、有步骤地推进各项配套工作的进行。
  2.某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业,根据公司未来五年总体发展规划,企业将达到年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论2010—2014年度企业人力资源总体规划问题,负责起草该规划的是人力资源部副经理王平,她对规划起草小组成员小章交代,在进行企业人办资源外部供给预测之前,先组织一次全面深入的调查,尽可能多地采集相关的数据资料,为人力资源内部供给预测做好准备。[2009年ll月二级真题]
  请根据本案例,回答以下问题:
  (1)该公司在进行人力资源内部供给预测时,可以采取哪些方法?
  (2)当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时,可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题?
  答:参见本章简答题第6题和第7题答案。
  3.某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业,主要生产轿车和轻型汽车。该集
  团由总经理直接领导,下设多个职能部门,如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
  集团下属工厂除了总装厂外,还有配套生产厂,如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制,彼此相互独立,它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外,还有相应的职能机构,如计划科,厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权,但是,配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。[2007年5月二级真题]
  (1)该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图,并说明理由。
  (2)发动机厂适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构并说明理由。
  答:(1)该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式 来源:考的美女编辑们
  事业部制又称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策,分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策,掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,并通过利润指标对各事业部实施控制。
  该集团下属有很多分厂,各个分厂实行厂长负责制,独立核算,分别构成各个独立的利润中心,因此,该集团可以分成四个事业部:总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂,其组织结构如图1-5所示。
  
  (2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业(如钢铁企业、化学工业企业等)内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多“组织单位”,并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权,让它们拥有自己的职能机构,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
  发动机厂的生产经营活动连续性很强,可以采用模拟分权组织结构,将发动机厂分为研发中心、生产中心和销售中心三个组织单位,其组织结构如图l—6所示。
  
  4.某公司的组织结构如图1-7所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作,并直接管理家电、电信及机械控制产品等三个部门的生产部门。下设副总经理两名:一名负责企业的行政部、人力资源部的工作;另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大,高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展,许多新的问题开始显露。如产品品种的质量无法满足客户的需要,产品销售量明显下滑;管理人员人浮于事、工作效率低下;各部门之间,尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。 来源:考
  在管理咨询专家的建议下,企业领导决定采取事业部制,对组织结构进行调整和改革,以提高管理效率,增强企业竞争力。[2007年11月二级真题]
  
  请根据案例,回答以下问题:
  (1)该公司现有组织结构存在哪些问题?
  (2)该公司的组织结构应如何进行调整,并设计新的组织结构图。
  (3)为了顺利推进组织变革,公司应采取哪些具体措施?
  答:(1)该公司现有组织结构为直线制,又称军队式结构,是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形成垂直的领导与被领导关系。
  在本案例中,直线制组织结构产生的问题很明显,主要表现在:
  ①组织结构缺乏弹性,如产品品种的质量无法满足客户的需要,产品销售量明显下滑;
  ②组织内部缺乏横向交流,如各部门之间,尤其是生产部门与职能部门之问的矛盾与冲突时有发生;
  ③缺乏专业化分工,不利于管理水平的提高,如管理人员人浮于事、工作效率低下;
  ④经营管理事务仅依赖于少数几个人(如总经理和副总经理),要求企业领导人必须是经营管理全才,但这是很难做到的,尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度,不利于管理人员集中精力研究企业管理的重大问题。
  直线制组织结构的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。在本案例中,直线制组织结构已经严重妨碍了该公司的发展,已不能满足该公司发展的需要。
  (2)基于上述分析,该公司的组织结构应调整为事业部制。
  事业部制又称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策,分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策,掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,并通过利润指标对各事业部实施控制。 {来源:{试}
  事业部制结构主要具有以下几个方面的优势:①权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究,制定长远的全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心;②各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定,能自主处理各种日常工作,有助于增强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性,提高企业的适应能力;③各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部,形成大型联合企业;④各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。
  按事业部制结构设计,该公司的新组织结构图如图l-8所示。
  
  (3)组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。为了顺利推进组织变革,该公司应采取的措施主要有:①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感;②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位;③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。
  5.某国有信息技术企业在IT产业高速发展的2000年前后提出了在3-5年时间内发展成为业界第一,快速做大做强的战略构想,因此大规模地招聘人才,员工总数由1999年的2500人急速扩大为2002年的4500人。但是随着全球IT泡沫的破灭,市场空间逐步缩小、产业规模受到限制,人员富余情况比较严重。一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重,另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足。尽管2003年以来IT产业开始复苏,发展前景普遍看好,但是如何做好本企业的人力资源战略规划,该企业领导和人力资源部都感到比较困惑。[2006年11月二级真题]
  (1)解决人员富余的主要途径有哪些?
  (2)简要说明制定人力资源规划的主要步骤。
  答:(1)解决人员富余的主要途径包括:
  ①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
  ②合并和关闭某些臃肿的机构。
  ③鼓励提前退休或内退,对一些接近而还未达退休年龄者,应制定一些优惠措施,如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄,有条件的企业,还可一次性发放部分奖金(或补助),鼓励提前退休。适当裁减不符合企业要求的一线生产人员和销售人员,并做好安置措施。
  ④提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本。针对经营管理人才和高级技工短缺的现状,该企业可以举办管理知识讲座和技能培训讲座。
  ⑤加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业和自主创业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业。
  ⑥减少员工的工作时间,随之降低工资水平,这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。
  ⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资的办法。
  (2)制定人力资源规划的主要步骤,参见本章简答题第2题答案。
  6.W公司是一家民营房地产企业,1996年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工,并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门,其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚,仅持有初级会计上岗证书。负责项目开发的江先生是贾总多年的好友,初中毕业,曾经当过一家餐馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速,W公司的规模迅速扩大,职能部门由过去原有的4个邵门变成项目开发、市场策划、工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员增加,诸多的管理问题也频频出现。例如,虽然公司提出了明确的战略规划,但总是不能落实,贾总也发现,追究责任时候,好像大家都有责任,每次大家都一起自我批评一番后,下次的规划依旧不能落实,问题到底出现在哪里呢?让他颇为忧闷的还有,各部门的管理人员都经常各自为政,意见不一,相互扯皮。此外,W公司在创业初期没有任何考评指标和标准,
  完全依靠家庭成员的自觉性进行工作,后来虽然组建了人力资源部,但也仅仅实行了直接主管考评法,对各级员工进行主观性考评,导致员工的抱怨越来越多。
  目前,W公司手中仍然有约l20万平方米的待开发土地,贾总犯难的是,别的当家愁的是“无米下锅”,而他现在愁的是“怎么下锅”,企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额,深感力不从心。[2008年5月二级真题]
  请您根据本案例,回答以下问题:
  (1)该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题?
  (2)请根据该公司存在的主要问题,提出具体的解决方案。
  答:(1)该公司在人力资源管理方面目前存在的问题主要有:
  ①公司组织内部的横向管理十分薄弱,每个部门各自为政,相互之间互相协调困难,遇到交叉性问题,就都“矛盾上交”,直接反映到总经理,使贾总感到越来越力不从心。
  ②公司各个部门的职责不清,导致出现问题无法追究相应责任,制定的战略规划也不能贯彻执行。
  ③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求,但由于是亲戚和朋友关系,给管理层人员的调整和撤换带来了困难。
  ④导致公司出现“有米无法下锅”困境,其根本原因在于:公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视,没有根据公司总体发展战略的要求,对公司人力资源做出全面的规划,没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整。
  ⑤缺乏合理的绩效考核体系,公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核,不能达到择优淘汰的目的。
  (2)针对该公司存在的主要问题,可采取的对策包括:
  ①对公司的组织结构进行必要的调整,根据业务范围和职能的同类性和关联性,将公司原有职能部门划分为若干职能中心,如财务中心、人力资源中心、企业管理中心和技术中心等,每个中心由一名副总经理负责分管,适度归并职能部门,压缩决策层的管理幅度,缓解总经理的压力。
  ②建立健全人力资源管理的各项基础工作,通过工作岗位分析,撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上,明确各部门的职责范围和业务分工,界定各个部门之间协作关系。
  ③在完善公司总体发展战略规划基础上,制定公司的人力资源规划,对现在人员的素质结构进行分析,对未来所需人员进行预测,制定出人员引进、替换、培养的计划,通过有效的规划来降低人工成本。
  ④设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平,采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式,充分发挥绩效管理的基础性作用。
  ⑤在上述各种工作健全完善的基础上,通过公司内、外部招聘等多种渠道,采用多种方法选拔和培养一批专门人才,逐步替代不合格的中高层业务主管,从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。
  7.某公司2003-2004年度管理人员变动情况如图l-9所示,2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的,公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上,做出了以下决策:首先,2005年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外,其他各层次管理人员一律由公司内部选拔;其次,各个层次的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行,不得突破额定人数;最后,要妥善安排好提升受阻的后备人才。2005年管理岗位人员接替统计表见表l-1。[2005年11月二级真题]
  
  表1-1某公司2005年管理人员接替统计表

 

 

 

 

2004年

 

2005年预测

 

接替方式

 

序号

 

人员

 

现有
  人数

 

年末
  人数

 

定员
  标准

 

流出
  人员

 

退休
  人员

 

增补
  计划

 

后备
  人才①

 

提升
  受阻

 

外部
  招聘

 

内部
  升任

 

1

 

高层管理

 

 

 

 

 

7

 

O

 

0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

 

中层管理

 

 

 

 

 

17

 

-1

 

-2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

直接管理

 

 

 

 

 

35

 

-1

 

O

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4

 

一般管理

 

 

 

 

 

130

 

-2

 

-2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

合计

 

 

 

 

 

189

 

-4

 

-4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

注:系指本层次待提升者人数
  问题:
  (1)请根据图表中的已知数据,核算出2004年现有人数以及年末人数,并填补图l—9和表l-1中所缺少的各层管理人员的人数。
  (2)该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略有何优点?
  (3)应当采取哪些有效措施,鼓励提升受阻的后备人才,继续保持自己的竞争优势?
  答:(1)根据图表中的已知数据,填写图表如下:
  ①填写2004年图l-1中的各层级人数,如图l-10所示。
  ②填写2005年表l-1中的人数,如表1-2所示。
  
  表1-2 2005年某公司管理岗位人员接替统计表

 

 

 

 

 

2004年

 

2005年预测

 

接替方式

 

序号

 

人员

 

现有
  人数

 

年末
  人数

 

定员
  标准

 

流出
  人员

 

退休
  人员

 

增补
  计划

 

后备
  人才①

 

提升
  受阻

 

外部
  招聘

 

内部
  升任

 

1

 

高层管理

 

4

 

7

 

7

 

0

 

O

 

O

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

 

中层管理

 

14

 

16

 

17

 

-l

 

-2

 

+4

 

4

 

0

 

 

 

4

 

3

 

直接管理

 

37

 

29

 

35

 

-1

 

0

 

+7

 

23

 

16

 

 

 

7

 

4

 

一般管理

 

115

 

118

 

130

 

-2

 

-2

 

+16

 

8

 

0

 

8

 

8

 

 

 

合计

 

170

 

170

 

189

 

-4

 

-4

 

27

 

35

 

16

 

8

 

19

 

 

  注:①指本层次待提升者人数。
  (2)该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略,与外部招聘相比,具有以下优点:
  ①选人的准确性高。从招聘的有效性和可信性来看,由于对内部员工有较充分的了解,如对该员工过去的业绩评价资料是较容易获得的,管理者对内部员工的性格、工作动机,以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识,使得对内部员工的全面了解更加可靠,提高了招聘的成功率。
  ②员工的适应较快。从运作模式看,内部员工更了解本组织的运营模式,与从外部招募的新员工相比,他们能更快地适应新的工作。
  ③对员工激励性强。从激励方面来分析,内部招募能够给员工提供发展的机会,强化员工为组织工作的动机,也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募,这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升,从而能鼓舞员工士气。同时,也利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响,可以在组织中形成积极取、追求成功的氛围。
  ④招聘的费用低。内部招募可以节约大量的费用,如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等,同时还可以省去一些不必要的培训项目,减少了组织因岗位空缺而造成的间接损失。
  (3)公司对晋升受阻的人员应采取以下措施:
  ①进行一次“一对一”的面谈,就有关升迁问题深入交换意见,鼓励他们继续努力工作和学习,全面提高自身素质;
  ②为他们提供更加宽松的发展空间,为他们提供更多的培训或深造的机会;
  ③给他们压“重担”,适当扩大他们的工作范围,让其承担更多更重要的责任,在可能的情况下,即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。